Kezako L'équilibre Managérial 7030.fr® ?
Le ratio « 70/30 » est le fruit de plus de 20 années d’observations, de discussions, d’échanges réalisées tant avec des dirigeants qu’avec des opérationnels . Au travers des Diag’Actions, Form’Actions, des conférences, des coachings, des séances de travail, le modèle 7030.fr® s’est développé au contact de plus de 20.000 personnes dans plus de 250 organisations différentes sur les différents continents.
Un directeur nous confiait dernièrement que “ l’application du ratio 70/30 avait complètement changé son regard sur ses opérations, sur sa façon de manager. Enfin on a des repères de management qui sont opérationnels, que l’on peut partager avec les équipes nous disait-il ! †. Je vous souhaite de vivre des expérimences similaires. Prenez soin de vous, de vos sources d’inspiration. Cyrille Tichy Fondateur de l’équilibre 70/30
Le ratio managérial 70/30 est le fruit d’enseignements, de constats réalisés au contact des opérationnels dans des environnements, des métiers, voire des niveaux de maturité très très différents. Il apporte une forte dose contre-intuitive de « Grand Bon Sens Disruptif ». Bienvenue dans cette aventure humaine au combien passionnante.
Ayant adopté au fil des années une posture d’observateur, de coach opérationnel, j’aime me présenter comme un « urbaniste des organisations« , un « Kiné des organisations » . J’ai pu constater à de nombreuses reprises des pathologies managériales qui méritaient des réglages pour mieux fonctionner, c’est de ces constats de coaching opérationnel que les proportions 70/30 sont nées. Ces pathologies se présentent souvent de façon similaire. Pour tirer le meilleur des équipes, les managers fixent des objectifs très ambitieux et chacun se plie en quatre pour donner le meilleur. Le bilan est tristement le même, les équipes se donnent à fond mais n’arrivent pas à atteindre les résultats attendus. Elles s’en retrouvent démotivées, démobilisées, avec de surcroît des problématiques de désalignement. Face à ces situations, des vents d’opposition naissent entre les départements qui poursuivent pourtant un même objectif mais qui actionnent des leviers et des moyens différents. Il y a ici une des raisons du fonctionnement en silo.
Dans l’univers de l’excellence opérationnelle, il y a de nombreux repères comme l’équilibre managérial 70/30. Beaucoup connaissent la loi de Pareto 80/20 que l’on doit à l’Italien Vilfredo Pareto (1848-1923) qui demeure célèbre pour avoir constaté que 20% de la population Italienne détenait 80% des richesses du pays. Ces proportions 80/20 sont devenues des références dans bon nombre d’activités comme l’industrie, le marketing, la finance… On doit aussi à Vilfredo Pareto le « Diagramme de Pareto » qui est la représentation graphique sous forme d’histogrammes en barres décroissantes permettant de classer les éléments des plus importants aux moins importants.
Le ratio 70/30 s’impose comme une solution à ces "pathologies managériales"
70% de processus pour 30% de résultats
Autre repère, les initiés du Lean connaissent également la règle des 60% qui dit en substance qu’il est préférable de faire 60% des actions tout de suite au lieu d’attendre la perfection du 100% que l’on ne réalisera jamais. On peut s’associer à cette règle des 60/40 cette locution qui viendrait de Montesquieu : « Le mieux est l’ennemi du Bien »
Le ratio managérial 70/30 est quant à lui le fruit d’enseignements, de constats personnels issus du terrain, dans des environnements, des métiers, voire des niveaux de maturité très très différents. Il apporte une forte dose de « grand bon sens disruptif »
70% de vert pour 30% d’orange
70% de renforcement positif pour 30% de demande de correction
Autre constat relatif à ces pathologies managériales : très souvent pour élever le niveau d’exigence, pour stimuler la mobilisation des équipes, les objectifs sont réglés sur des niveaux très élevés, ce qui amène à constater qu’une majorité des indicateurs stagnent dans le rouge. Cela a pour effet de démotiver les équipes. Là encore les réglages à adopter sont contre-intuitifs pour un management traditionnel . Il est préférable de définir des seuils de sorte que les indicateurs soient à 70 % « dans le vert » donc conformes aux attentes, les 30 % restants devront être en orange. Ce réglage amènera l’équipe à prendre des actions correctives. Enfin nous ne devons avoir que très exceptionnellement des indicateurs dans le rouge ! Ce qui est souvent loin d’être le cas.
Mon parcours professionnel m’a amené à croiser des cultures d’entreprises qui avaient des pratiques et des pathologies gérées très différentes les unes des autres. Certaines ayant l’habitude de pointer les écarts pour que le personnel s’attache à les corriger immédiatement quand d’autres, beaucoup plus naturellement rares (malheureusement) avaient développé une logique, une capacité à reconnaître ce qui était bien fait par les équipes et à s’appuyer dessus. Il est évident que s’entendre dire tous les jours ce qui ne va pas n’est pas très motivant. Là encore, les réglages à adopter sont contre-intuitifs. Sur une journée, sur une semaine, sur un mois, quel que soit le niveau hiérarchique, 70% des propositions que nous devons être porteurs de renforcement positif quand 30% de nos échanges doivent nous amener à voir les pistes d’amélioration. Là encore une infime partie de nos échanges doit être utilisé à des désaccords, voire des « remontrances ». Ce n’est tristement pas comme cela que ça se passe dans la vraie vie !
70% chez soi contre 30% venant des autres
En vous souhaitant le meilleur
dans l’utilisation de ces fondements du 7030.fr®
Ce dernier constat est très différent selon les entreprises, selon les services. Assez souvent, je peux constater dans les pathologies managériales un attachement certain à épier son fournisseur, son collègue avec des indicateurs précis pour savoir si sa prestation est au rendez-vous. Cette pratique est à proscrire car elle a pour effet de générer de la tension entre les équipes et les services qui s’avère être contre-productif. Là encore, le réglage est contre-intuitif. J’ai depuis de nombreuses années suggérées de polariser 70% des efforts des équipes pour améliorer le fonctionnement de leur propre service et de ne pas consacrer plus de 30% de son énergie pour mesurer ce qui se passe chez ses partenaires, ses collègues, voire aux différentes interfaces.